Alejandro Kladniew, Director General del Joint para Latinoamérica:

“La dirigencia comunitaria es muy poco judía en sus valores”

“En algún momento esta comunidad tiene que volver a tener propuestas desde lo ideológico, porque la gente necesita renovación. Hoy Buenos Aires, por ejemplo, es una ciudad que explota culturalmente y en la vida judía esto no se ve manifestado, aún cuando el 40% de esta explosión está expresada por intelectuales y artistas judíos”. Alejandro Kladniew dejó así expresada -en esta síntesis- su crítica a una dirigencia que no termina de comprender que debe programar “políticas de Estado” para el desarrollo de una nueva vida comunitaria que necesita aflorar luego de la crisis del 2001 y desafíos como el aumento poblacional de la ancianidad y la reconversión laboral de muchos de sus componentes como un recurso para sacar de la línea de pobreza a parte de los 70.000 judíos que -se estima- se encuentran por debajo de ella. “Fuimos muy menemistas en la década del ´90, y si a Kirchner le va mejor también nos va a ayudar a que nuestra dirigencia mejore. Desde los valores, somos muy poco judíos y estamos influenciados -asegura Kladniew- más por lo exterior que por aspectos de nuestra propia cultura como la Tzedaká (solidaridad), la honestidad y la justicia”.

Por Guillermo Lipis

¿Cómo cree que arranca la vida comunitaria local este 2004?

Si hacemos un análisis de antes de la crisis a hoy, tomando como eje la crisis del 2001, en algún sentido me parece que hay un grado de mayor autenticidad. Hay que recordar que, a diferencia del mundo comercial, en el institucional las crisis son mucho más largas.

¿Por qué esa diferencia?

Porque, en general, cuando alguien pierde algo que es propio trata de evitar por todos los medios de seguir perdiendo, y a las instituciones las dirige gente que no las vive como propias (es como si fuera dinero público) por lo que puede suceder que, a veces, no se toman decisiones en el momento adecuado.
Y por otro lado, porque en situaciones de crisis, los dirigentes pierden amigos, relaciones y posiciones. Cuando un dirigente tiene que inaugurar una pileta es muy diferente a cuando tiene que aumentar una cuota, dar menos becas o cerrar una secundaria.
Muchas veces la decisión la toma la realidad y no lo dirigentes.
Esta comunidad llegó a tener, mal o bien, 300, 350 ó 400 mil judíos en la década del ´70 (que fue la cresta de la ola). Hoy las instituciones están preparadas para otro tipo de comunidad.

Esto es lo que hace a la organización. ¿Pero cómo estamos parados frente a la disponibilidad de fondos para generar proyectos, más que nada frente a las acciones solidarias después del 2001?

Desde mediados del año pasado el ingreso de gente al sistema social de contención solidaria empezó a decaer. Bajó la demanda por la salida de gente del circuito de las instituciones, por aliá (emigración a Israel), fallecimiento, emigración a otros países, obtención de fuentes de trabajo, o porque un familiar interviene en su ayuda.
Igual hay que recordar que lo que se dio en llamar “la nueva pobreza judía” comenzó en la década del ´90, no en el 2001.
La Fundación Tzedaká y nosotros ya estábamos hablando de nueva pobreza en el ´96.
La pobreza estructural comunitaria en la Argentina -que atendía históricamente AMIA, AISA y algunas comunidades del interior- rondaba las 400 personas.
Antes del 2001 ya había no menos de 6.000 nuevos pobres y alrededor de 10.000 judíos por debajo de la línea de pobreza.
El número mayor que atendió la comunidad, que se mantiene estable, es de 36.800 personas. Es decir, que desde el 2001 hasta el 2003 hubo una suba de casi 1.000 judíos por mes que solicitaban ayuda y calificaban para recibirla.
Pero esto, igualmente, no habla del nivel de judíos que vive por debajo de la línea de pobreza porque muchos son ayudados por parientes y no quieren aparecer en los marcos comunitarios.
Calculamos que hay 70.000 judíos por debajo de esa línea, número que empezó a estabilizarse desde mediados de 2003.
Para paliar la situación elaboramos el Programa de Empleo Subsidiado (PES) que consiste en entregar un subsidio a un empleador si contrata personal. Este programa originó 400 puestos de trabajo.
A través del Ariel Job Center estamos dando créditos para los que no pueden recibirlo de otro modo porque la evaluación se hace en función del proyecto y no de las garantías.
En Argentina, después de diciembre de 2001, hubo un verbo común a todos: desesperar.
La ayuda que aportamos desde el Joint es de alivio, pero sabemos que no es una solución definitiva.
No se percibe una situación de florecimiento del empleo, y cuesta explicárselo a nuestros aportantes americanos porque los diarios dan cuenta de una mejora en la economía argentina pero no explicita que lo que no se está solucionado es la distribución de la riqueza.
Pero mayor inquietud tenemos en saber por qué los judíos argentinos que pueden aportar más no lo hacen.

¿Y qué respuesta encuentran?

Primero, que no es el caso de las instituciones. La AMIA, por ejemplo, desde que pagó su deuda ha invertido mucho más en asistencia social (y en una cifra importante que ronda -en el último año- el millón de pesos además de lo que históricamente invertía).
La Fundación Tzedaká también aumentó su recaudación localmente, igual está muy lejos de lo que debería recaudar; la recaudación de CUJA también es importante… pero estamos hablando de que hay más gente, dentro de la comunidad, que puede aportar y otros que pueden aportar más.

¿Eso está relacionado con la sensibilidad del potencial donante?

Creo que hay de todo un poco, pero, básicamente, hay una historia reciente de mucha desconfianza.

¿Hacia la dirigencia comunitaria?

Sí, pero no es la única causa.
Los argentinos somos pendulares y nuestra visión judía profundiza esa situación por eso de vivir las cosas con mucho dramatismo o esperanza. Creo que está habiendo un cambio de tendencia, no es que la gente confía ahora el cien por cien en la dirigencia, pero se nota que se pagó una deuda, como la de AMIA, y que se está tratando de hacer las cosas con otro criterio.
Otra causa es que en la comunidad, durante mucho tiempo, en vez de hablarse de desarrollo se habló de crisis. Y con ese discurso es difícil captar al donante y proponerle algo atractivo.
Hay gente que dona 1.000 dólares y se cree un gran donante pero, quizás, podría aportar 50.000. El desafío es cómo lo sensibilizamos para llegar a esa cifra.
Esta es una comunidad que puede dar mucho más que lo que da y hay un ejemplo medible en la comunidad de Uruguay. Allá la Fundación Tzedaká local (que se armó hace menos de un año) ya recaudó más de 300.000 dólares. Uruguay tiene el 10% de la población judía de la Argentina por lo que deberíamos pensar que acá la recaudación debería ser de tres millones y no de un millón como es hoy.

¿Cómo es el proyecto del Joint para el 2004? Corrió el rumor de que están en retirada.

El Joint está en retirada desde el día que puso la oficina en Argentina. Los próximos dos años están totalmente garantizados. Lo que más nos preocupa, a largo plazo, son los ancianos. Hoy tenemos más o menos 10.000 personas mayores de 60 años en una sociedad que no brinda oportunidades de trabajo ni a gente de 50. Ahí está el foco en el que, la comunidad y el Joint, vamos a tener que armar un proyecto serio.
Si algo cambió en la comunidad es que se está trabajando en forma común, y hay que seguir por ese camino. AMIA y la Agencia Judía lo están haciendo en educación; o como podemos trabajar en el Comité de Ancianidad con AMIA, Tzedaká, el hogar de Burzaco y un grupo de donantes.
En asistencia social se han unido Jabad Lubavitch, AMIA, la DAIA, el Joint y las provincias… Hay cosas en las que no tenemos necesariamente que estar de acuerdo, pero estamos tratando de coordinar acciones.
Me preocupa lo social de acá dos años, porque los americanos son concientes que no van a hacer una salida irracional y abrupta si no de forma escalonada, pero también, en algún momento van a preguntar: ¿y ahora, qué van a hacer?

¿Qué disparó este cambio de acción dirigencial que hizo que comiencen a trabajar asociadamente?

Tres cosas: Darse cuenta de que de la crisis nadie podía hacerse cargo solo, los fondos provenientes del exterior y que la dirigencia judía entendió que había que estar a la altura de la crisis o la crisis los pasaba por arriba.
Habrá que ver si después de la crisis, la comunidad judía y sus dirigentes tendrán la sabiduría para sostener estos niveles de trabajo coordinado y complementario.
Debe existir una mesa de discusión donde se pueda producir intercambio, enriquecimiento y puntos comunes básicos.

¿Por qué, a pesar de los esfuerzos para ayudar a salir de la crisis a la gente, la comunidad no es gestora de emprendimientos propios?

Porque aprendimos que no hay que suplir lo que un país puede o debe sostener. Y si el país empieza a crecer y empieza a dar oportunidades,
lo que tenemos que darle a la gente es la posibilidad de mejorar su empleabilidad y no hacer empresas comunitarias porque nos va a ir mal. Ya tuvimos experiencias como la de Monit (N. de la R.: Un emprendimiento de remisería comunitaria).

¿Puede hacernos algún comentario acerca de la fracasada fusión Hebraica-Hacoaj en la que invirtieron mucho dinero y esfuerzo?

Sí. Por un lado me parece que una cosa que no se puede dejar de decir es que hay alguien que no logró su objetivo pero creo que tuvieron, por un tiempo, cojones para intentarlo.
Una pregunta que queda flotando es si la salida tan rápida de la crisis argentina, en este caso para Hebraica y Hacoaj que trabajan con una capa más auto sustentable, ayudó al fracaso de la fusión o no.
¿Qué hubiese pasado si la crisis se hubiera mantenido por más tiempo?
En la marcha atrás hay una buena y una mala noticia en sí mismo: la mala es que algo que hubiese hecho más racional la institución (que hubiera traído más beneficios a los socios, que podría haber bajado la cuota y atraer más gente de la comunidad) no se hace. Y lo bueno es que, quizá, salieron de la crisis más rápido de lo que suponían. De todos modos, en este proceso captaron 2.000 nuevos socios, que no es un dato menor.

¿Cuánto dinero invirtieron?

Ronda el millón de dólares.
Me quedé pensando cuántas fusiones hubo en la comunidad judía, y creo que ninguna se intentó como en este caso.
La dirigencia comunitaria de Argentina ha funcionado como espejo de la del país: no ha sabido o podido desarrollar una visión de largo plazo. Si vos le preguntas a un presidente cómo ve su institución en 10 años, te contesta que no sabe cómo va a pagar los sueldos hoy.
Fuimos muy menemistas en la década del ´90, y si a Kirchner le va mejor también nos va a ayudar a que nuestra dirigencia mejore.
Desde los valores, somos muy poco judíos y estamos influenciados -desde las actitudes- más por lo exterior que por aspectos de nuestra cultura como la Tzedaká (solidaridad), la honestidad y la justicia.

¿Esto significa que la marcha atrás en la fusión es creer que se superó la crisis?

Sí, pero la pregunta es: ¿qué pasa si en un año y medio vuelve?

¿Si golpean otra vez las puertas del Joint ustedes qué hacen?

Pondremos otras condiciones. Si en uno o dos años vuelven, yo haría las cosas al revés: que vayan a una asamblea en la que aprueben la fusión primero, y después hablamos.
En algún momento esta comunidad tiene que pasar al desarrollo, a volver a tener propuestas desde lo ideológico y programático porque se necesita una renovación.

Pero vamos a perder el 2006 si es que no se arma esta política de Estado.

Hay que pensar en cómo la comunidad, cuando hay una crisis, puede hacerle frente, en que hay que generar proyectos de inversión, en cómo generar nuevas cosas…
Si el pueblo judío es el pueblo del libro y los dirigentes que tenemos no estudian nunca ¿desde qué lugar pueden dirigir, o juntarse a discutir un tema, o a estudiar el Talmud y la Torá?
Yo no digo que un dirigente previamente a dirigir tenga que conocer sobre judaísmo, pero una vez que asume tiene que estudiar y formarse.
La ortodoxia no crece porque sí, crece porque hay un vacío que se va dejando.
Esto es un buen ejemplo para entender la tarea del Joint, nosotros tratamos de planificar y prevenir, pero la responsabilidad final es de la dirigencia que debe trazar una política de Estado que permita visualizar la vida de la comunidad y sus proyectos a largo plazo.